編者按：一封充滿關愛的信，彰顯了這位麥肯錫總裁的胸襟、境界和務實的工作態(tài)度。值得老板們閱讀、回味、研究、借鑒，它山之石可以攻玉嘛！
親愛的弗蘭克：
再次對你被任命為CEO表示祝賀。這是一個巨大的榮譽，我相信，這也是你渴望的一次機會。
我很高興你認為我們有關CEO履新過渡的討論很有用。你提到，如果我把我們討論的要點簡單記下來，將會對你大有幫助，因此，我現在就提筆把它們寫下來。我的建議是，將關注重點放在實現一次成功的領導力過渡上——而不是放在一個成功CEO的角色和屬性上。
1.了解企業(yè)背景至關重要。作為一名“空降”的CEO，你必須盡快了解這家企業(yè)的歷史、董事會結構、治理方式和企業(yè)傳統(tǒng)，更不用說還要了解它的財務業(yè)績、士氣和能力。然后，你必須通過其他客戶和利益相關方的視角來看待這種背景。在一種企業(yè)背景下有效的方法，并不一定會順利過渡到另一種企業(yè)背景中。經驗是寶貴的，但它也會造成偏見。你不會經常獲得這種回顧和反思的機會，因此，要抓住它。
2.充分認清“第一個100天的重要性”。這不過是為了應付懷疑論者而隨意確定的一個數字。在企業(yè)處于危機期間或轉折關頭，你根本不會有100天的過渡期，那太顯奢侈。關鍵是要對你的過渡期的時間范圍成竹在胸。職位交接包括離任與上任。不要忽視以優(yōu)雅而專業(yè)的方式，與你原來的工作崗位脫鉤。有風度地告別從前的工作，除了是正確的做法之外，人們也會注意并記住你的履新表現。
3.時間將是一個很大的挑戰(zhàn)，尤其是你真正能自由支配的時間十分有限。在時間的使用上，以及將做哪些事，不做哪些事的問題上，一定要毫不通融。要避免養(yǎng)成因為時間壓力而取消會議的習慣。這會使你看起來雜亂無章，并會挫傷那些支持者的士氣。不要低估突發(fā)事件的可能性及影響，尤其是當一切事情都進展順利時。要為非議和危機留一些余地——你不知道它們何時會發(fā)生，但它們確實會發(fā)生。經驗法則是，你可以預期，每年至少會發(fā)生一次可能對你職業(yè)生涯構成威脅的事件。
4.作為一名“空降”的CEO，你需要逐漸了解目前的管理團隊，了解他們的動機、能力、對待風險的態(tài)度以及運營方式。在你作為CEO的任期中，及早做出艱難的抉擇可能會更容易一些。總會有這樣一種誘惑：在你身邊不僅有你尊重的人，而且還有與你情投意合的人。這一點確實很重要，但同樣重要的是，要有“牡蠣有容，珍珠乃大”的胸懷。這種多樣性應該能提高質疑的質量，減少決策偏見和風險。
5.不要低估與你的董事會，尤其是與董事長，盡快建立一種職業(yè)化的、基于相互尊重的共事關系的重要性。董事會與董事長的支持與信任，其重要性無論怎樣強調都不會過分，你需要這種支持與信任，尤其是遇到困難時。當然，這種支持與信任是雙向的。請記住，正是董事會任命你擔任CEO，并要為你的成功對該公司的利益相關方負責。
6.一種明智的做法是，盡早制定針對內部和外部受眾的明確溝通戰(zhàn)略，重新認識那些出現在外部媒體中、對企業(yè)內部和董事會看法的影響超過了你最初想象的事物。發(fā)布一致性的消息非常重要。隨著時間的推移，你將需要制定協(xié)調一致的主題和方向。但在CEO的上任過渡期，如果你是一位外部“空降”的CEO，你對自己的關鍵消息可能并不清楚，而且人們可能不希望你發(fā)布過于詳細和明確的消息。不要低估由于說得太多太快，或者做出隨后無法兌現的承諾（有時是無意識地）而可能造成的損害和混亂。
7.對于所有擔任領導職位的人來說，一個長期性的挑戰(zhàn)是如何獲取客觀、均衡的反饋和信息。在CEO的過渡期，這個問題可能更具有挑戰(zhàn)性。你的目標應該是建立自己堅實可靠的事實依據，因此，應該對呈交給你的數據和信息（尤其是在擔任CEO的初期）保持質疑。它是如何收集的？它的可靠性如何？過去是否曾有過任何定義上的問題？這些做法會向你的組織發(fā)出一個強有力的信號，強調數據與信息準確性和提出明確假設的重要性。
最后，不要忘記，CEO的職位會帶來一種名人因素以及權力，還有隨之而來的所有好處、誘惑和危險。
弗蘭克，我將安排你與其他幾位CEO會面。我敢肯定，你會很高興認識他們，對你來說，他們將成為一個有益的參謀團。祝你履新順利。
你親愛的戴頤安！
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