文/陳志平
2012年的銷售目標(biāo)該是多少？
在T公司的高管會議上，多空雙方各抒己見，爭得面紅耳赤。
T是一家休閑食品生產(chǎn)企業(yè)，成立已有8年。前幾年，T重點運作二級市場，一直穩(wěn)固發(fā)展。至2010年，銷售增長率始終保持在50%左右，年銷售額達(dá)到1.2億。2011年，企業(yè)定為高速發(fā)展年，大興土木，設(shè)備升級，廠區(qū)擴建，生產(chǎn)能力翻了一番。
然而，2011年始與末冰火兩重天。至11月底僅完成年銷售指標(biāo)的78%。2011年的銷售目標(biāo)“流產(chǎn)”已是鐵板定釘。
因此，空方認(rèn)為：突遇經(jīng)濟危機，整體市場不景氣，消費能力下降。2012年的市場環(huán)境會更加惡化。我們主打的二線市場，局部已飽和。2011年新辟市場的銷售狀況不佳。所以，2012年公司應(yīng)該延續(xù)多年的經(jīng)營方針，穩(wěn)中求發(fā)展，根除以產(chǎn)定銷的觀念。2012年的銷售目標(biāo)不得高于去年指標(biāo)的30%。
而多方認(rèn)為：市場不景氣是事實，但必須有逆流而上的勇氣。不景氣對企業(yè)而言是壓力，更是挑戰(zhàn)和機遇。由于一連串的食品安全事件，食品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提高，國家加強了對食品安全的控制，必將使眾多小型企業(yè)紛紛倒閉，這又給我們留出了市場空間。何況，企業(yè)已完成廠區(qū)擴建和設(shè)備改造，讓設(shè)備閑置，損失更大。公司應(yīng)當(dāng)延續(xù)早已確定的銷售計劃——2012年的銷售目標(biāo)增長80%以上！
會議開了3天，也未有結(jié)果。最后董事長拍板——2012年銷售2.5億，增長80%。老板發(fā)話了，反對者不敢再爭執(zhí)，但心中的疙瘩并沒消除。
說出你心中所有的冤屈（一級）
3天后，T公司全國銷售會議召開。銷售總監(jiān)在會上宣布了2.5億的銷售目標(biāo)，臺下一片嘩然。
年增長80%？開什么玩笑？各級銷售人員情緒激昂。甚至有人放言：“如果公司一意孤行，大不了不干了，誰定的指標(biāo)誰去做。”
預(yù)料之中！等大家情緒平定之后，我們給每人發(fā)了一張紙，要求大家說出心中所有的冤屈，以及目標(biāo)難以完成的理由。不署名，暢所欲言。
匯總之后，將問題分成兩部分：一是銷售人員對公司的不滿，二是銷售指標(biāo)難以完成的理由。
銷售人員對企業(yè)的不滿（二級）
1.公司對員工關(guān)心不夠。有錯就罰，有功卻不獎。多做多錯，少做少錯，不做不錯。缺乏工作熱情。
2.考核制度不合理。市場各有差異，考核卻統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。新市場銷售人員壓力大，難度高，收入少。
3.公司領(lǐng)導(dǎo)呆在上層，對市場了解不夠，瞎指揮，資源浪費嚴(yán)重。
4.公司對銷售人員缺少培訓(xùn)。只讓馬兒跑，不讓馬吃草。
5.雜務(wù)太多，每周要填寫20多張表格。時間都花在填表格上了，哪還有時間跑市場？
6.領(lǐng)導(dǎo)太多，各個部門都可以指揮銷售人員，都不知道聽誰的？
銷售人員的不滿情緒雖有些過激，但基本反映出企業(yè)在營銷管理中存在的問題。
銷售指標(biāo)難以完成的理由（二級）
1.產(chǎn)品老化。公司幾個主打產(chǎn)品已七八年了，一直沒什么變化，沒什么亮點。
2.市場已飽和。該進(jìn)入的網(wǎng)點都已進(jìn)入，該做的促銷也在做，難以有太大的突破。
3.市場競爭激烈。競品價格低，促銷力度大，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢。
4.新市場對公司產(chǎn)品不認(rèn)可，經(jīng)銷商積極性不高。
5.公司新品太少，缺乏新的增長點。
6.2012年消費疲軟，市場前景不容樂觀。
7.其他企業(yè)都在收縮，而我們卻加速擴張，根本不合事宜。
8.以產(chǎn)定銷，觀念落伍，一廂情愿。
銷售人員提出的理由，基本也是實情。通過這一輪互動，問題日趨明朗，銷售人員的激昂情緒得到平息。
我們充分認(rèn)可了銷售人員的觀念，然后順?biāo)浦郏屗袖N售人員提出改革企業(yè)管理制度的建議和確實可行的銷售指標(biāo)。
【總結(jié)】（“總結(jié)”部分的文字用楷體，下同）
頭腦風(fēng)暴的第一步，是“掏出銷售人員的心里話”。只有雙方暢開心扉，才能得到有效溝通。先肯定銷售人員觀念的合理性，才能因勢利導(dǎo)，循序漸進(jìn)。
你來當(dāng)老總（一級）
第二天的銷售會議，由各省區(qū)經(jīng)理主持，主題是：如果是你公司領(lǐng)導(dǎo)，怎樣制訂銷售管理制度和2012年銷售指標(biāo)？大家發(fā)表意見，公司領(lǐng)導(dǎo)作壁上觀。
省區(qū)經(jīng)理都獨立管轄一塊市場，是公司銷售的中堅力量，突然被放在公司領(lǐng)導(dǎo)的崗位上，開始有點拘謹(jǐn)，很快就學(xué)會站在公司全局的角度上，考慮問題。
他們首先提出了銷售管理制度上的修正方案：
1.把市場分為4個版塊，即華東、華南、華北和東北，建立大區(qū)管理制。權(quán)力下放，由大區(qū)經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，受銷售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。以各大版塊市場的差異和公司產(chǎn)品成熟度為依據(jù)，分塊分品操作，使銷售政策更有針對性；
2.建立銷售人員的培訓(xùn)制。每位銷售人員，每年至少輪訓(xùn)一次，提升銷售團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力；
3.調(diào)整銷售人員考核制度，提高各級銷售人員的基本工資。根據(jù)各市場的現(xiàn)狀，擬定不同考核方案；
4.公司各項營銷政策的擬訂，需經(jīng)銷售部門充分討論方可通過，以保證銷售資源得到合理利用。
對這些修正意見，公司領(lǐng)導(dǎo)逐點討論，合理部分當(dāng)場確定下來。銷售人員頓時信心大增。
銷售人員分別報出了自己區(qū)域的銷售指標(biāo)，高低不一。較高的是浙江、江蘇，增長30%。較低的是福建、湖南地區(qū)，增長15%。看得出，每位省區(qū)經(jīng)理都權(quán)衡再三。這已是他們認(rèn)為的極限了。
銷售計劃匯總后，統(tǒng)計顯示，2012年的銷量增長率為25%。與公司的目標(biāo)差距很大。
第二天會后，給每位銷售人員布置了一份家庭作業(yè)：“在你管轄的市場，采用什么手段，才能使銷量增長80%？”
【總結(jié)】
先讓銷售人員掏出自己的“心窩子”，亮出底線，再讓他們自己動腦子解決底線與目標(biāo)的差距，這樣才不至于按下葫蘆浮起瓢！
真誠互動一對一（一級）
第三天，我們有意打亂座位次序，在會議室的座位上貼上每位參加人員的名字，各區(qū)域銷售人員混合搭配，成立銷售互動組，公司領(lǐng)導(dǎo)分散加入各組。會議議題是：分別為各人診斷，如何完成公司的銷售目標(biāo)。
我參與診斷了江蘇蘇北市場。蘇北區(qū)域經(jīng)理小何先介紹了2011年的銷售狀況：“公司產(chǎn)品在蘇北各地區(qū)，市區(qū)覆蓋率達(dá)到90%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場覆蓋率達(dá)到75%。市場基本飽和，可拓展空間小。競品價格比我們低，質(zhì)量相差卻不大。2011年做了三輪促銷，銷售指標(biāo)都難以完成，明年卻要增長80%，簡直天方夜談！”
“我們在蘇果、大潤發(fā)、家樂福等賣場都沒進(jìn)入，你的市區(qū)覆蓋率達(dá)到90%的數(shù)據(jù)是從哪里得來的？”浙江省區(qū)經(jīng)理老王首先發(fā)問。
“你說的這些連鎖超市、大賣場總部都不在我的區(qū)域內(nèi)，我們沒把他們包含在內(nèi)。”
“如果明年我們大規(guī)模進(jìn)入這些KA，并按區(qū)域計入你的業(yè)績，能增長多少？”我問道。
“如果全部進(jìn)入，全年能增加500萬吧！”小王很謹(jǐn)慎。
“2011年蘇北市場的銷售指標(biāo)是1500萬吧，僅這一項可就增長33%了！”我追問道。
“是的！但公司需支付一大筆費用……”
“費用我們暫不考慮！”我打斷小何。
“現(xiàn)在蘇北市場有幾家經(jīng)銷商？”老王繼續(xù)發(fā)問。
“有8家經(jīng)銷商，分布在南京、鹽城、淮安、高郵、揚州、徐州、連云港、宿遷。基本上每個地區(qū)都有一家以上的經(jīng)銷商。”小何問答很詳細(xì)，惟恐被抓住把柄。
“像徐州、揚州、南京這樣的一級市場，就一家經(jīng)銷商，他們做得過來嗎？”老王進(jìn)一步發(fā)問。
“這3個市場的經(jīng)銷商實力很強，能做的都做到了！”
“這3家經(jīng)銷商我都熟悉，是有實力，但都是以大批發(fā)為主。另外幾家有代表性的商超、中小型商超基本都沒覆蓋到。”老王一語點破要害。
“若把市場進(jìn)一步做細(xì)，就我們這幾個人可做不到！”小何急了。
“如把市場細(xì)化，做好深度分銷，蘇北市場銷量能增長多少？”我問道。
“能增長30%吧。”小何無可奈何了。
“那已是63%了！現(xiàn)有經(jīng)銷商還有沒有潛力可挖？明年公司還增加4個新品。挖掘一下市場潛力，加上新品銷量。增長17%有困難嗎？”我乘勝追擊。
“應(yīng)該沒問題。”小何放棄了反抗。
“那好！市場增長點找到了。小何，你圍繞以上3點，做一份市場運作方案，包括需增加的費用和人員。”我及時做了總結(jié)。
“好的！”小何點頭認(rèn)賬。
這一天的會議氣氛熱烈，午餐改在會議室進(jìn)行。每位參會者都群策群力，為對方的市場進(jìn)行診斷。會議一直持續(xù)到第二天的凌晨。
終于，2012年增長80%的目標(biāo)得到了全員的認(rèn)可。關(guān)鍵是銷售人員多年郁抑在心中的話都一吐而盡，每個人的意見都得到了重視。會后許多人都說，“進(jìn)入這家公司，從沒有這么爽過！”
第四天，公司召開了誓師大會。董事長做總動員，各省區(qū)經(jīng)理輪流表決心。最終，晚宴在群情激揚中落下了帷幕。
第五天，所有的銷售人員信心十足奔赴全國各地。
【總結(jié)】（一級）
企業(yè)制定年度計劃必須采取合理的方式，讓所有銷售人員參與進(jìn)來。頭腦風(fēng)暴的本質(zhì)是促成全體銷售員思想的統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以理服人，而不是以權(quán)壓人。全體銷售人員思想的高度統(tǒng)一，工作思路清晰，目標(biāo)明確；才能確保計劃的完成。
【抽文，放第2頁】
先讓銷售人員掏出自己的“心窩子”，亮出底線，再讓他們自己動腦子解決底線與目標(biāo)的差距，這樣才不至于按下葫蘆浮起瓢！
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