什么是渠道？教科書大多這樣定義：“使消費者能夠方便地在任何時間、任何地點，以任何方式購買到他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)。”
可口可樂奉為圭皋的“3A策略”，第一個“A”是“availability”，意思大抵是“使產(chǎn)品隨處可買”、“讓產(chǎn)品無處不在”，這與教科書的定義如出一轍。
宏大的理論在先，跨國名企的實踐光環(huán)在后，教科書的定義與可口可樂的“3A”策略輝映成趣。在這樣的背景下，誰要是不把“讓產(chǎn)品無處不在”當(dāng)成神祖牌，供奉起來頂禮膜拜，那簡直就是數(shù)典忘祖、離經(jīng)叛道。
看看一些快速消費品大牌企業(yè)的高懸辦公室的標(biāo)語口號，就知道“無處不在”理論是多么甚囂塵上：
□我們的任務(wù)：第一是鋪貨，第二是鋪貨，第三還是鋪貨！
□鋪貨率等于銷售力！
□增加鋪貨，就是增加銷售機(jī)會！
□堅決消滅空白點，因為空白點在培養(yǎng)競爭對手！
再看看這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，也都是根據(jù)“讓產(chǎn)品無處不在”這個核心策略而設(shè)計的：
□線路掃街隊：將區(qū)域劃成“井田”，每塊“井田”設(shè)置一名或者多名線路業(yè)務(wù)，像掃街一樣全面掃蕩每一個售點；
□特攻隊：專門攻克疑難雜癥的“釘子戶”，或?qū)ｉT開拓新興渠道，決不允許轄區(qū)內(nèi)存在空白點；
□鋪貨率檢查隊：相當(dāng)于是公司豢養(yǎng)的“錦衣衛(wèi)”，專門秘密執(zhí)行鋪貨率調(diào)查。獎優(yōu)罰劣，把鋪貨率與業(yè)務(wù)員的收入直接掛鉤。
理想與現(xiàn)實的落差
當(dāng)然，我們也不妨也看看這些以“無處不在”為導(dǎo)向的企業(yè)，結(jié)果又是怎樣？
□銷售部為了鋪貨率指標(biāo)，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但業(yè)績卻總是踏步不前；
□鋪貨特攻隊以“席卷之勢”開局，以“尸橫遍野”收攤，一邊拼命鋪貨，一邊又拼命處理過期品和退回品；
□銷售部常被“一丑遮百俊”。業(yè)績稍有閃失，市場部就會陰陽怪氣地影射：“消費者想買我們的產(chǎn)品，卻不容易買到啊！”甚至一棍子打死：“鋪貨率這么差，業(yè)績怎么會好？”
□銷售部門被逼到“以鋪貨為中心”的絕境，沒有被競爭對手打死，而是被“無處不在”的目標(biāo)，反反復(fù)復(fù)地折騰，活活累死。
□銷售總監(jiān)總是迷惑：為何向可口可樂“無處不在”看齊的結(jié)果，往往既不“可口”又不“可樂”，反而落個“可悲可嘆”？
這就是現(xiàn)實與理想的巨大落差！這也不免向我們的渠道管理者提出一個無法回避的問題：渠道的本質(zhì)是否并非是“讓產(chǎn)品無處不在”？“讓產(chǎn)品無處不在”或許根本就是一個策略性的錯誤？
筆者對此的回答是堅決而又肯定。“讓產(chǎn)品無處不在”既不可能，也沒有絲毫必要，它委實是銷售管理領(lǐng)域最大的謬種，仍然在代代流傳，流毒無窮。
當(dāng)然，“讓產(chǎn)品無處不在”，可以成為一個憧憬，成為一個充滿詩情畫意的目標(biāo)，但銷售管理畢竟是真刀真槍的“寫實”，不能被一種夸張式的、超越現(xiàn)實的“寫意”所驅(qū)動。
核心問題：鋪貨率與銷售之間的關(guān)系
愛因斯坦說，“面臨重要問題時，我們?nèi)敉Ａ粼诎l(fā)生問題時的思想高度，是無法解決問題的”。“讓產(chǎn)品無處不在”這一問題的實質(zhì)，說穿了就是“鋪貨率與銷售量”之間的關(guān)系問題，搞清楚二者之間的關(guān)系，相信讀者自會撥云見日。
不妨看看兩組“鋪貨率與銷售量”的關(guān)系曲線（如下圖）：
1．“鋪貨率――銷售量”理論關(guān)系曲線。
該曲線所揭示的關(guān)系是：銷售量與鋪貨率成線形正相關(guān)，隨著鋪貨率的提高，銷售會相應(yīng)增高。因此，要獲取最大的銷售量，只需要將鋪貨率極大化即可。
該曲線正是“讓產(chǎn)品無處不在”的理論基石，所以筆者將其命名為“理論曲線”或者“理想曲線”。
2．“鋪貨率――銷售量”實際關(guān)系曲線。
稍懂經(jīng)濟(jì)學(xué)的讀者都知道上述“理論曲線”的荒謬，因為它違背了邊際效應(yīng)遞減規(guī)律：“在其它要素投入不變時，隨著某一要素投入量的增加，新增加的產(chǎn)出越來越少。”
換言之，在其他要素投入不變時，隨著某一要素投入量的增加，一定臨界值之后，其每一單位要素投入的邊際產(chǎn)量會下降。
我們打個更形象的比喻來說明“邊際效應(yīng)遞減規(guī)律”。要使農(nóng)作物長得更快更高，施肥是一個常用的手段。在一定量范圍內(nèi)，農(nóng)作物的生長速度會隨著施肥量增加而增加，這一階段邊際效應(yīng)為正；但超過一定數(shù)量的時候，無論怎么增加施肥，農(nóng)作物的生長速度顯然無法等比例增加，就會出現(xiàn)停滯，這個階段施肥的邊際效應(yīng)就為零；如果我們繼續(xù)增加施肥量，那就會因為施肥過度而讓農(nóng)作物枯萎直至死亡，這個階段施肥的邊際效應(yīng)就為負(fù)。
鋪貨率與銷售量的實際關(guān)系曲線同樣符合邊際效應(yīng)遞減規(guī)律，該曲線分為ABC三段：
□A段：該段鋪貨率的邊際效應(yīng)為正。在這個階段我們要做的任務(wù)就是“鋪貨、鋪貨、再鋪貨”，這是沒有任何借口的，是銷售單位義不容辭的使命；
□B段：當(dāng)鋪貨率提高到“B”這個拐點的時候，鋪貨率的邊際效應(yīng)為零。在其它要素（比如產(chǎn)品、廣告、促銷等）沒有改變的情況下，單純靠鋪貨是徒勞無益的，無論銷售主管多么聲嘶力竭地要求，銷售兄弟們多么任勞任怨地賣命，都無法改變銷售“原地踏步”的困境；
□C段：“神志不清”的主管，以為B段銷售出現(xiàn)停滯的原因是鋪貨率還不夠高，于是加足馬力，繼續(xù)下大力氣鋪貨，一旦提高到“C”點，鋪貨率邊際效應(yīng)就變?yōu)樨?fù)值。此時，前期鋪的產(chǎn)品由于沒有回轉(zhuǎn)大量退回，或鋪進(jìn)了無效網(wǎng)點，擺在貨架上無人問津。銷售頹勢不但沒有挽回，反而江河日下，淤堵而死。
實際運用的五項注意
1．不迷信：教科書對于渠道本質(zhì)的定義，是抽象狀態(tài)下的一種理想境界，本身并沒有錯。但如果我們迷而信之，就犯了教條主義錯誤。
2．不盲從：國際大品牌之所以敢于追求“無處不在”，有其特殊的整合營銷背景。我們模仿國際大牌企業(yè)的一招一式不難，但要模仿和復(fù)制其系統(tǒng)作業(yè)能力，則不是一天兩天的事情。以可口可樂“3A策略”為例，availability（讓產(chǎn)品無處不在）是與acceptability（樂得買）和affordability（買得起）相輔相成的，三者缺一不可。
3．要有辨證的觀點：一方面，我們不能否認(rèn)鋪貨率的重要性，尤其在曲線的A段，鋪貨率的邊際效應(yīng)為正，鋪貨率的提高與銷售量的增加成正相關(guān)；另一方面，不能把鋪貨率當(dāng)成提高銷售的靈丹妙藥。因為鋪貨率同樣符合邊際效應(yīng)遞減規(guī)律，在達(dá)到一定臨界值時（俗稱拐點），邊際效應(yīng)為零甚至為負(fù)，這個時候一味增加鋪貨率反而加劇產(chǎn)品的衰敗。
4．要有洞察力：毫無疑問，一個成熟的銷售主管，必須能夠大致判斷出產(chǎn)品鋪貨率的拐點值（曲線圖中的C點）。一般而言，鋪貨率與產(chǎn)品的知名度大致匹配。特別說明，本文曲線中的拐點位置僅做示意，不同產(chǎn)品、不同的區(qū)域、不同的渠道別要具體問題具體分析，讀者不要試圖按照該曲線上的大致比例去生搬硬套。
5．要抓住關(guān)鍵：在執(zhí)行鋪貨率調(diào)查時候要重視“加權(quán)鋪貨率”，不要單看“數(shù)量鋪貨率”。
□所謂數(shù)量鋪貨率，就是銷售有該品牌（產(chǎn)品）的渠道數(shù)量占總樣本數(shù)的比例。比如，抽查學(xué)校點10家、大賣場10家、水?dāng)傸c20家、煙雜點60家，樣本總數(shù)100家。抽查結(jié)果，鋪進(jìn)8家學(xué)校、10家大賣場、2家水?dāng)偤?0家煙雜點，那么數(shù)量鋪貨率為：{（8＋10＋2＋20）/100}＝40％.
□加權(quán)鋪貨率有別于數(shù)量鋪貨率，它認(rèn)為不同的渠道對于該品牌（產(chǎn)品）的重要性是不同的。重要性高的渠道賦予較高的權(quán)重，而重要性低的渠道賦予較低的權(quán)重，不需要進(jìn)入的渠道直接賦予零權(quán)重。比如，對于某中檔方便面而言，大賣場重要性最大，賦予權(quán)重0.6；學(xué)校次之，賦予權(quán)重0.3；煙雜店再次之，賦予權(quán)重0.1；水?dāng)傸c根本不需要進(jìn)去，賦予權(quán)重0（注意：各渠道的權(quán)重之和為1）。那么，上例的加權(quán)鋪貨率為：{【（8/10）×0.3】＋【（10/10）×0.6】+【(20/60)*0.1】+【(2/20)×0】}＝87.33％。
顯然，加權(quán)鋪貨率與數(shù)量鋪貨率的結(jié)果是完全不同的。筆者的實踐證明，采用加權(quán)鋪貨率更有利于“集中資源、突出重點，統(tǒng)領(lǐng)全局”，更為務(wù)實有效。
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“讓產(chǎn)品無處不在”既不可能，也沒有絲毫必要，它委實是銷售管理領(lǐng)域最大的謬種。它可以成為一個憧憬，成為一個充滿詩情畫意的目標(biāo)，但銷售管理畢竟是真刀真槍的“寫實”，不能被一種夸張式的、超越現(xiàn)實的“寫意”所驅(qū)動。
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