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在一線城市遇阻后，今麥郎的決策者們迅速做出調整，將主要市場轉移到今麥郎賴以起家的二三線市場上來。與之相對應的是，今麥郎的決策者們決定摒棄之前“大轟炸”的做法，轉而將更多的精力和費用投入到系統基礎建設上去。

此種務實的做法似乎取得了一定的效果，一段時間內今麥郎飲品開始反彈。在基地建設完善、渠道日臻通暢之后，今麥郎又開始推出新品——紅茶。

2011年，今麥郎開始推出紅茶類產品，并請來因拍攝《非誠勿擾》而大紅的舒淇擔任形象代言人，其訴求也改為“快樂的味道”。今麥郎聲稱將打造一個“不一樣的冰紅茶”，其產品中不僅開創性地加入了檸檬味，萃取調配的方式也非常特殊。

但很快有人指出，今麥郎模仿痕跡太大，對比起來和統一冰紅茶極其相似，從產品造型及口味，簡直是統一的“山寨版”。其次，廣告中那聲弱弱的“你有沒有男朋友”和“非誠勿擾”，似乎依舊喧賓奪主。顯然，這樣的廣告宣傳無法使潛在消費者對今麥郎冰紅茶產生快樂的聯想，更難使消費者形成對今麥郎冰紅茶的消費沖動。

客觀而言，這樣的“模仿”方式容易得到二三線市場的認可，但在主流的消費者看來，今麥郎的模仿做法無疑自降身價。用一線的明星，做三流的廣告，似乎又顯得不倫不類。

但今麥郎似乎卻執意將這種方式進行到底。2012年，今麥郎又與臺灣著名主持人小S簽約，一舉替代之前代言的舒淇。今麥郎總經理和成安稱，小S的特質更加貼近年輕人，年輕人都很接受她。

今麥郎的掌門人范現國曾感慨過：我們培養一個名牌非常困難，但是毀掉它卻非常容易。雖然在當時語境下，他是在表達對媒體的不滿，但換做當下的角度來解讀，也許一個曾經讓人尊敬的、充滿創造力的行業破局者，在自我迷失之后，走上一條簡單粗暴的山寨之路，才是對自己品牌最大的傷害。

魏 慶，渠道研究專家

在筆者看來，今麥郎飲品其實業績還不差，以山東市場為例，其鋪貨和見面率都在提高，并非像傳聞所說的“今麥郎帝國衰落了”。但是以今麥郎飲品現在的份額，還談不上有什么“今麥郎飲品帝國”。我認為今麥郎飲品目前在三四級市場的表現好過一二級市場，這個是事實。原因如下：

首先，眾所周知城市市場競爭更激烈，現代渠道占比更大，費用也就更高。任何品牌沒有明顯的差異化賣點做支撐，想占一席之地只有拿錢砸，或者花時間慢慢積累。而三四級市場的市場運作成本和難度，相比起來會小很多。中國的飲料、奶粉、方便面等絕大多數快消品中，國產品牌的主攻市場都是三四級市場，這個現象不奇怪。

其次，今麥郎公司畢竟有華龍集團的傳承，該集團到目前為止，強勢區域也是三四級市場。今麥郎面是華龍打進城市的成功案例。但是這個案例并不輕松：相關項目2001年就上馬了，花了十幾年時間才有今天的成績。加之其飲品系列只是一個“國產新品牌”，讓城市消費者認同其品牌價值需要很長時間。

所以在未來，今麥郎飲品還是要先保住目前的主力市場銷量，產生利潤，才能自我造血，逐步在城市市場擴大份額。

從理論上講，樹立高端品牌是要立足城市市場，但是任何品牌做城市市場必須都注意以下幾點：

1. 在主攻品類選擇上，最好是上升通道的品類，否則會進入紅海；

2. 產品價格要有足夠空間支撐市場費用，否則根本做不起賣場；

3. 要有足夠的業務團隊維護終端，否則會被競品的隊伍在終端把你干掉；

4. 產品的包裝廣告促銷品設計要改變風格。

國內很多本土企業都嘗試過走一線高端，失敗者甚眾。反過來，在三四級市場日子過得滋潤的品牌倒是不少。何去何從，要看企業的戰略決心和忍耐能力。偉大的事情，沒有一件是讓人舒服的，這個過程肯定要埋單。最痛苦的事情不是忍耐，是半途而廢，戰略搖擺。

至于在今麥郎的市場運作模式上，其實并沒有所謂的成功先例可以因循，娃哈哈是多品種經營，用新品種新品類推動業績，依靠通路做市場的模式；可口可樂是多品種經營，細做終端、線路拜訪、通路精耕的模式；紅牛是單品突破、依靠通路做市場的模式；加多寶是單品突破、細做終端、線路拜訪、通路精耕的模式……

這些飲料大佬的市場運作模式迥然不同。你模仿誰的？學古者生，仿古者死。今麥郎飲品的市場運作模式，一定是在戰略方向確定前提下，自己慢慢摸索著走出來，照搬不來的。

李志起，北京志起未來營銷咨詢集團董事長

“檢討”今麥郎，初看之下問題多多，比如它和統一的合資問題，比如它的渠道管控問題，比如它的品牌延伸問題，前些年快速成長的今麥郎在陷入“擴張沖動”之后，暴露出來的這些短板都足以讓它走得有些磕絆。

但在我看來，這些還不是關鍵。我認為，在飲品業務上，今麥郎最大的問題是產品戰略有問題。

眾所周知，以康師傅、統一、娃哈哈為代表，中國飲品市場最流行的游戲規則就是“鐵打的營盤流水的兵，各領風騷兩三年”：在強大的品牌影響和渠道資源的支持下，各家企業都注重不斷推出“戰略新品”，以創新引領市場，并且區隔競爭對手，成為1~2年內的市場亮點，如此循環往復，旗下優質品類就越積越多，最終成為市場上的泰山北斗。

這樣的例子，前有康師傅的“冰紅茶”，中有娃哈哈的“營養快線”，后有統一的“冰糖雪梨”，莫不如是。

而今麥郎呢？審視這幾年它的飲品產品線，無論是今麥郎清茶、飲用水、礦物質水，還是后來的紅茶、尤其雷人的冰糖雪梨，從產品口味到包裝風格，從廣告訴求到運作方法，你總覺得似曾相識，山寨痕跡十分明顯。

這種模仿當然有它的現實意義，也有各種理由的解釋和支持論點。但是，熟悉中國飲品市場規律的人都知道，一味的跟隨，不能成為某個戰略新品的代表性品牌，你就不可能分得市場最豐厚的那塊蛋糕。

曾經的成功經驗可能已被今麥郎企業領導和團隊遺忘了。當年，在方便面市場，范現國也曾為“華龍”牌方便面的尷尬苦苦思索，無論是低價還是渠道下沉，都無法擺脫康師傅和統一在全國市場籠罩的陰影，更不要說做強做大了。

痛定思痛后，范現國斷腕求生，以前所未有的魄力推出日后成為企業主營招牌的中高端市場的“今麥郎”，而且以“彈面”的方式引領行業新風，從而完成了與康、統們完全不同的市場區隔，成為方便面行業新寵，為日后企業的快速成長奠定了基礎。如果不是這樣，你能想像今麥郎會在今天成為中國方便面行業的亞軍企業嗎？

渠道模式好學習，廣告手法好學習，甚至營銷人才也很容易通過挖角的方式獲得，只是，當你切入某個延伸行業，又不知道這個行業的“內核規律”時，你可能會付出更多的學費和更多的時間，而這才是企業最貴的東西。